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RELATIONSHIP MAGAZIN 03.16

„1.000 Kunden machen 44 Prozent des Anrufvolumens aus.“ Das stellte ein Telekommunikationsunternehmen in den USA fest. Danach prüfte man die Rentabilität dieser Kunden. Logisches Ergebnis: „katastrophal“ aus Sicht des Unternehmens. Die Konsequenz: es will sich von den Kunden verabschieden. In diesem Sinne handelte im Jahr 2007 der amerikani- sche Mobilfunkanbieter Sprint Nextel Corp. und kündig- te kurzerhand 1000 Kunden. Grund: Die Zahl der Anrufe unter der eingerichteten Servicenummer überstieg die durchschnittliche Inanspruchnahme derselben um über das 40fache pro Monat. Meistens ging es dabei um Rechnungen. „Das Blockieren des Kundendienstes würde andere Kun- den beinträchtigen“, so das Unternehmen. Die Erklärung an die Gekündigten: „Die Zahl Ihrer Anfragen hat uns zu dem Schluss gebracht, dass wir Ihre Bedürfnisse nicht er- füllen können.“ Natürlich griff die Presse das auf und ein Shitstorm folgte. Aber bei 53 Millionen verbleibenden Kunden war das vielleicht auch gar nicht so schlimm. Unrentable Kundenbeziehungen können und wollen sich viele Unternehmen nicht mehr leisten. Nur: Wie freundlich oder auch nicht läuft dieser Trennungspro- zess ab? Eine Sparkasse kündigte unrentable Sparver- träge und überzeugte Kunden mehr oder weniger gut, einen anderen, nur für die Sparkasse besseren Deal ab- zuschließen. Das Ganze landete vor Gericht und in der Klatsch-Presse. Ein Mitarbeiter eines 2-Sterne-Restaurants in München überreichte nach der Rechnung und Verabschiedung an der Tür einen roten Briefumschlag. Darin stand freund- lich, aber unmissverständlich: Der Gast möge doch von einem weiteren Besuch in seinem Restaurant absehen. Dieser Fall landete auf Facebook und erhielt viele lustige Kommentare. In anderen Fällen wird der Kunde durch Lieferverzöge- rungen oder Sortimentsänderungen verprellt, an Toch- terfirmen beziehungsweise Subunternehmer weiterge- geben oder durch Preiserhöhung (Sonderpreislisten) zur Aufgabe der Geschäftsbeziehung gedrängt. Die Trennung von schlechten Kunden birgt somit ein nicht zu unterschätzendes Risiko: Kunden, die rüde vor die Tür gesetzt werden, behalten das meist nicht für sich. So wird durch fehlende Diplomatie das gute Image wie- der zunichte gemacht, das durch teure Werbung müh- sam aufgebaut wurde. Muss man sich tatsächlich immer gleich von Kunden tren- nen? Bevor Sie die Entscheidung treffen, sich von Kunden zu trennen, sollten Sie sich erst einmal vier wichtige Fra- gen stellen: 1 Bewerten Sie die Kunden nach den richtigen Kriterien, z.B. Kundenwert? 2 Haben Sie alle Möglichkeiten ausgeschöpft und Voraussetzungen geschaffen, dass der Kunde bei Ihnen Umsatz bzw. Deckungsbeitrag generiert? 3 Können Sie durch intelligente A/B-Tests, Interaktionen, Click-Analysen oder Angebotstests spielerisch sehr schnell die Bedürfnisse des Kunden herauskristallisieren? 4 Kann der Kunde in einen online geführten, günstigeren Dialog gebunden werden? Ein führendes Versandhandelsunternehmen versuchte beispielsweise Kunden, die länger nicht bestellt haben, durch den Versand von ansprechend formulierten Post- karten zu aktivieren. „Sie haben schon länger nicht mehr bestellt. Haben wir etwas falsch gemacht? Sagen Sie uns bitte Ihre Meinung! Wollen Sie weiterhin den Katalog er- halten? Wenn ja, dann senden Sie uns bitte diese Karte zurück.“ Entscheidend an dieser Vorgehensweise ist, dass der interessierte Kunde selbst die Weichen für die Zukunft stellt. Denn ein vom Unternehmen als passiv eingestufter Kunde fühlt sich dem Unternehmen immer noch (selbst nach zwei bis drei Jahren seiner letzten Bestellung) ver- bunden. Fazit: Zuerst auf dem „eigenen Hof“ kehren, diese Kunden auf Potenziale abklopfen und dann entscheiden, ob man sich besser trennen soll- te! Auf Dauer kann man sich keine unrentablen Kunden leisten. Wie verabschiedet man sich von Kunden? www.1A-Relations.com 13 RETTUNGSANKER

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