RELATIONSHIP MAGAZIN 03.16

www.relationship-magazin.de Es gibt oft viele gute Ansätze zur Kundenorientierung: Kreative Kundenbindungsprogramme wurden aus der Taufe gehoben und teure Call-Center eingerichtet. Die CRM-Software ist mit viel Aufwand eingeführt worden und Kundenzufriedenheits-Befragungen ergaben gute Noten. Aber: Die Umsatz- und Ertragsrakete will ein- fach nicht abheben. Welche Gründe könnte das haben? Warum fahren immer noch fast alle Unternehmen mit angezogener Handbremse? Weil Vertrieb, Marketing, Kundenservice, Einkauf und Produktmanagement ne- beneinander, statt miteinander arbeiten. Um die Konflikte zu lösen, schaffen kundenorientierte Unternehmen in den USA neue Stellen und neue Posi- tionsbezeichnungen, zum Beispiel den Chief Marketing Officer (CMO) oder den Chief Customer Officer (CCO). Jüngst forderten Gartner oder McKinsey einen CDO, Chief Data Officer. Das halte ich für falsch. Denn eine Position alleine ändert erst einmal wenig bis nichts. Zu- mal diese „Neuen“ innerhalb der bestehenden Organi- sation aufgerieben werden. Kundenorientierung und Kundenmanagement können nicht nur von einer Funktion aus gesteuert werden. Ein ganzheitlicher Ansatz muss her. Wichtige Fragen sind zu klären: Wer ist der Manager der Kundenbeziehungen? Wer definiert die Angebote und Aktivitäten? Welche Kunden sind wichtig und werden wie und von wem be- treut? Welche Ziele werden ausgegeben und verfolgt? Das Wichtige dabei ist: Verändern Sie nicht nur die Aufgaben und Prozesse, sondern die Art der Führung und die Ziele! Beispiele hierfür sind: A Der Außendienst besucht nur noch Kunden mit überdurchschnittlichem Kundenwert, B eine Steigerung des Zufriedenheitsindex bei Kunden mit niedrigem Kundenwert um X Prozent und C die Erhöhung des Kundenwerts der Kunden- gruppe mit Potenzial um Y Prozent. Kundenbeziehung maximal ausschöpfen Das oberste Ziel eines kundenorientierten Unternehmens ist, die Kundenbeziehungen maximal auszuschöpfen, siehe auch Loyalitätsschwungrad. Dazu muss über eine Zielgruppen-Strategie (siehe auch Loyalitätsschwungrad auf Seite 9) sowie eine Kundenwert-Analyse definiert werden, welche Kunden wichtig sind, welche man auf- bauen möchte und welche nicht wichtig sind. Nur so kann ein effizienter Einsatz des Budgets und der Mitar- beiter erfolgen. Das Ergebnis dieser Analyse sind die- jenigen Kundensegmente, mit denen man die Zukunft bestreiten möchte. Jedem dieser Segmente werden nun Teams zugeordnet. Für jedes Kundensegment werden Strategie und Ziel der Bearbeitung definiert. Jedes Team kümmert sich somit ausschließlich um „seine“ Kundengruppe. Nur Vorsicht: Das Arbeiten in Kundenmanagement-Teams führt zu neuen Aufgaben, verlangt neue Fähigkeiten und Kenntnisse. In dieser Funktion sind mehr Generalisten als Spezialisten gefragt. Warum ist die organisatorische Veränderung so wichtig? Nur so werden das Denken, die Ziele und die Führungs- beziehungsweise Steuerungsinstrumentarien verändert. Es gibt keine konkurrierenden Ziele mehr. Es gibt mehr Freiheiten mit dem Kunden zusammenzuarbeiten. Die Handbremse ist gelöst. Firmen, die diesen CRM-Philoso- phie-Paradigmenwechsel konsequent vollzogen haben, zeigen sowohl beim Umsatz als auch in der Rentabilität eine signifikante Verbesserung. Die bisher bestehenden Zielkonflikte einer funktionalen Organisation werden nicht mehr auf dem Rücken des Kunden ausgetragen. Eine neue Organisationsform – eine notwendige Bedingung für mehr Loyalität KUNDENGRUPPEN Team 1 Mitarbeiter aus den jeweiligen Abteilungen Gelegenheits- käufer Neukunden Stammkunden Team 2 Mitarbeiter aus den jeweiligen Abteilungen Team 3 Mitarbeiter aus den jeweiligen Abteilungen Interne und externe DIENSTLEISTER Vertrieb Marketing Service Produkt- management (Redaktion, Einkauf) KUNDENMANAGER … … … 10 CAPTAIN‘S DIALOG

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